Hei Overvåke prosjektets usikkerhet - Prosjekt Norge
PUS in english

4. Overvåke prosjektets usikkerhet

Verktøy:

Formålet med denne aktiviteten er å:

  • Revidere og oppdatere risikobildet
  • Vurdere effektiviteten av usikkerhetsbehandlingen
  • Søke etter nye risiki og årsaker til risiko

En må følge opp usikkerhetsstyringen og vurdere om den fungerer over tid. En god oppfølging av risikoen vil gi ledelsen god styringsinformasjon og muligheten til å iverksette nødvendige tiltak på et tidlig tidspunkt.

Det må skapes et konsistent løpende og historisk bilde av usikkerhetene i øyeblikket, sammen med deres behandling, slik at usikkerhetene kan bli kommunisert fullt ut og konsist til relevante interessenter. Det omfatter kontekst for usikkerhetsstyring, nåværende status for usikkerhet, og historisk utvikling av usikkerheten. Dette inkluderer å beskrive interessentenes perspektiver og risikokategorier som skal styres. Her skal det beskrives de tekniske og styringstekniske:

  • Mål (hva er de tekniske, politiske eller økonomiske prestasjonskriteriene som må være nådd for at prosjektet kan betraktes som en suksess?)
  • Forutsetninger (hva er betraktet å være utenfor prosjektets kontroll?)
  • Avgrensninger (hvilke avgrensninger er gjort for prosjektet?)

Usikkerhetsterskel skal defineres, slik at det aksepterte nivå for usikkerhet/risiko er dokumentert. Usikkerhetsterskel er det maksimale nivå av usikkerhet som er akseptabelt uten gjennomgåelse av interessentene.

Usikkerhetsprofilen inneholder overordnet informasjon om usikkerhet/risiko, samling av usikkerhetsprofil for alle typer usikkerhet/risiko, noe som inkluderer gjeldende og historisk status på usikkerhet. Usikkerhetsprofilen skal oppdateres når det er endringer i status til en individuell usikkerhet/risiko, beskrivelsen, eksponeringen eller behandlingen og når en ny usikkerhet er identifisert.

Usikkerhetsstatus må så kommuniseres periodisk til interessenter, basert på deres behov for informasjon.

Alle usikkerhetsmomenter må overvåkes gjennom livssyklusen til prosjektet for endinger i status. Overvåkning av usikkerhet er prosessen med å holde oppsyn med de identifiserte usikkerheter, overvåke restusikkerhet og identifikasjon av nye usikkerheter og evaluering av hvor effektive tiltaksplanene er for å redusere usikkerhet, se Figur 1. Dette er en prosess som pågår gjennom hele prosjektets livsløp.

image002.gif

Figur1: Overvåke og styre usikkerheten

Gode prosesser for overvåking av usikkerhet sørger for informasjon som hjelper til med å ta effektive beslutninger når usikkerheten oppstår. Kommunikasjon med alle prosjektets interessenter er nødvendig for periodisk å fastslå hvilken aksept prosjektets usikkerhetsnivå har. Formålet med overvåkning av usikkerhet er å kunne fastslå at:

  • Tiltak mot usikkerhet er blitt tatt som planlagt.
  • Tiltak mot usikkerhet er så effektive som antatt, eller om nye tiltak bør iverksettes.
  • Prosjektets antakelser fortsatt er gyldige.
  • Omfanget av usikkerhet har endret seg fra sin tidligere status, ved å analysere trender.
  • Et symptom på usikkerhet har oppstått.
  • At adekvate regler og prosedyrer er blitt fulgt.
  • Usikkerhet er oppstått som ikke tidligere har vært identifiserte.

Usikkerhetsstyring kan inkludere valg av alternative strategier, implementering av en alternativ plan, ta korrektive tiltak, eller replanlegge prosjektet. Eieren av tiltaket bør rapportere periodisk til prosjektlederen og til usikkerhetsteamleder på effektiviteten av planen, alle uventede effekter, og alle nødvendige korreksjoner underveis for å redusere usikkerhet.  

SHAMPU-prosessen har et steg som kalles Kontrollere og justere, og knytter denne delen av prosessen til å jobbe med en rekke ulike typer planer:

  • Prosjektets referanseplaner er de planene man kommer frem til i defineringsfasen, og er dermed utgangspunktet for hele SHAMPU-prosessen. De reflekterer prosjektbeskrivelsen på et strategisk nivå.
  • Prosjektets strategiske planer er referanseplanene med tilhørende formeninger om løsninger på usikkerheten eller andre endringer kommet frem i de tidlige fasene av prosessen. Referanseplanene kan sies å være prototyper av de strategiske planene.
  • Prosjektets taktiske planer er versjoner av de strategiske planene med en høyere detaljeringsgrad, som gjør dem egnede for realisering.
  • Prosjektets katastrofeplaner er planer som iverksettes som en følge av en uforutsett hendelse som krever en reaksjon. Det angis utløsende hendelser som hvis inntreffer vil føre til iverksettelse av disse alternative planene. 
  • De ønskede resultatene etter kontrollfasen er å komme frem til tydelig formulerte prosjektplaner av alle typene beskrevet over, og i tillegg til dokumenterte usikkerhetsanalyser knyttet til disse planene. Kontrollfasen deles inn i tre hovedoppgaver:
  • Konsolidere og forklare strategien
  • Formulere taktikken
  • Støtte og overbevise 

Konsolidere og forklare strategien - referanseplaner: Det essensielle ved dette punktet er å sørge for at det er tilgjengelig en egnet referanseplan som er nøye utarbeidet, og som gir en forenklet forklaring av prosjektets natur på et strategisk nivå. En slik referanseplan vil ofte være til stor nytte for å gi oversikt til ledere og direktører som ikke jobber direkte med prosjektet. Ofte vil det avdekkes svakheter i referanseplaner utviklet helt i starten av prosessen, og en viktig del av en vellykket usikkerhetsstyringsprosess er å glemme tidligere misoppfatninger ved å revidere disse referanseplanene. For å hindre forlegenhet blant deltakerne bør grove misoppfatninger som blir rettet opp holdes konfidensielle for analytikeren og den ansvarlige, slik at folk ikke blir tilbakeholdne og redde for å komme med sine meninger. 

Konsolidere og forklare strategien - usikkerhetsanalyser:En rapport fra usikkerhetsanalysene på dette nivået bør inneholde en omfattende liste av risiko og muligheter som vurderes i sammenheng med anbefalte proaktive og reaktive tiltak. I tillegg bør det foretas en bedømmelse i sammenheng med alternative løsninger. Dokumentasjon av analysene er vesentlig for å kunne forsvare anbefalingene og for å kunne gi en forklaring på hvorfor det er nødvendig med både proaktive og reaktive tiltak. Analyseprosessene utføres nedenfra og opp, og den tilhørende dokumentasjonsprosessen vil dermed også være nedenfra og opp. Det er imidlertid behov for at analysen presenteres som ovenfra og ned for å først forklare den generelle posisjonen, og deretter arbeide videre med det som driver den vesentlige usikkerheten. Denne prosessen med å forklare usikkerhetsanalysene på denne måten er hovedpoenget med dette trinnet i kontrollfasen. 

Konsolidere og forklare strategien - strategiske planer: Etter å ha forklart referanseplanen og usikkerhetsanalysene kan man utvikle de strategiske planene. Dette gjøres ved å ta utgangspunkt i en rimelig referanseplan og raffinere eller rekonstruere denne ved å innlemme de proaktive løsningene man har kommet frem til under usikkerhetsanalysene. 

Konsolidere og forklare strategien - katastrofeplaner: Under utviklingen av strategien for et prosjekt vil det være hensiktsmessig å utarbeide reaktive løsninger, inkludert såkalte trigger points, hendelser som utløser et behov for tiltak, for samtlige betydelige trusler og muligheter som ikke dekkes av de proaktive løsningene. Ofte vil slike kriseplaner være eneste effektive måten å forholde seg på til hendelser som har lav sannsynlighet for å inntreffe, men som har stor innvirkning på prosjektet. 

Støtte og overbevise på et strategisk nivå: De personene som sitter ansvarlige for å ta avgjørelsen hvorvidt prosjektet skal kjøres, kanskje kjøres, eller eventuelt stoppes, må overbevises om at det er forsvarlig å fremholde prosjektet. Oppgaven med å støtte og overbevise skal fungere som et grensesnitt mellom analysene dokumentert i formelle rapporter og det å skape en klar forståelse av momentene på en helhetlig måte. 

Bedømme strategien for godkjennelse: Når man bedømmer prosjektets strategi, er det viktig å ha fokus på usikkerheten på et strategisk nivå, og ikke på detaljene. I tillegg starter man med de kompliserte usikkerhetsmomentene og ikke de enkle. Bedømmelsen av strategien blir foretatt separat fra taktikken nettopp fordi det er lettere å holde et strategisk fokus hvis de detaljerte taktiske planene foreløpig ikke har blitt utarbeidet. 

Formulere taktikken - taktiske planer: Usikkerhetsstyring for noen prosjekter krever en tidlig vurdering av passende planleggingsperioder med hensyn til prosjektets referanseplaner. Ofte er disse planleggingsperiodene innlemmet i definisjonen av de ulike prosjektfasene, som er definert i form av resultater som for eksempel oppnålighet, utvikling, tillatelse til å fortsette eller produksjon av en prototyp. 

Erfaringer fra ulike risikostyringsprosesser viser at for mye detaljert planlegging utover en rimelig taktisk periode er bortkastet arbeid. Slik detaljert planlegging gjøres ofte ut ifra den formening at det er det man planlegger som også vil inntreffe, og man planlegger derfor prosjektet ned til minste detalj. Men er det noe man kan være sikker på, er det at ting ikke vil inntreffe nøyaktig som planlagt. Så i stedet bør detaljert planlegging for implementeringsformål begrenses til en kort taktisk periode, og detaljeringsgraden i prosjektet reduseres. 

Formulere taktikken - usikkerhetsanalyser:Usikkerheten forbundet med strategiske planer med tilhørende kriseplaner kommer man frem til gjennom formingsfasene i SHAMPU-prosessen. Imidlertid vil detaljene fremskaffet under punktet foran kunne angi et behov for usikkerhetsstyringsprosesser på et lavere nivå for å raffinere og utvikle proaktive og reaktive løsninger. En slik prosess involverer nødvendigvis et høyere detaljeringsnivå i form av aktivitetsstrukturen og de andre fem H-ene. Dette vil vanligvis føre til en mindre effektiv usikkerhetsstyring og derfor bør som regel enklere modeller brukes. Står man ovenfor en spesielt kritisk deloppgave som har behov for et høyt detaljeringsnivå kan det allikevel være fornuftig å benytte seg av en slik modell. 

Formulere taktikken - kriseplaner: Utvikling av tydelige kriseplaner på det taktiske nivået vil som regel være svært viktig. Man må identifisere reaktive løsninger på hendelser som mulig vil inntreffe, fastsette utløsningspunktene, samt bestemme andre forholdsregler før man forplikter seg til de taktiske planene. 

Formulere taktikken - handlingsplaner: Uansett hvor mange nivåer i planleggingen man benytter seg av, og utførelsen av disse, er det vesentlige resultatet å komme frem til handlingsplaner med inkluderte kriseplaner. Utviklingen av disse, bygger på tidligere analyser, og har man tidligere utført en effektiv usikkerhetsstyringsprosess vil mye av jobben være gjort. Nøye oppmerksomhet rundt detaljer er viktig i denne sammenheng.

Formulere taktikken - bedømme taktikk for iterative formål: Prinsippet for SHAMPU-prosessen bygger på iterasjon av de ulike fasene i prosessen. På samme måte som at det er lagt opp til iterasjon av de ulike formingsfasene, må dette også gjøres for utviklingen av taktiske planer og handlingsplaner ut fra de strategiske planene. Taktikkformulering er en versjon av strategiutformingen på et lavere nivå. De har viktige forskjeller, men begge trenger en iterativ tilnærming for sammenlikning.

Støtte og overbevise på et taktisk nivå: Å overbevise og støtte planene på et taktisk nivå vil være en ganske klar oppgave. Men man bør etter hvert prøve å gå utover de formelle, rapporterte resultatene av prosessen og skape en dialog for å imøtekomme bredere usikkerhetsmomenter. Det er viktig i dette steget å forsikre seg om at de ansvarlige for oppgavene på det taktiske nivået er inneforståtte og tilfredse med planene.

Bedømme taktikken for å oppnå godkjennelse: Dette punktet er det siste punktet før gjennomføringen av prosjektet begynner, og det kan sees på som et av de mest kritiske i hele SHAMPU-prosessen. Man kan forvente at det oppstår behov for visse korrigeringer for å forbedre taktikken selv om dette ikke vil være noen ønskelig situasjon. Det ekstreme tilfellet der man finner ut at det er behov for en fullstendig revurdering av strategien er en situasjon som vil være svært frustrerende og uønsket, men samtidig kan man tenke seg at det vil være bedre å gjøre det nå enn senere. Stoppes prosjektet på dette nivået vil det reises seriøse spørsmål rundt prosjektteamets kompetanse, samt funksjonaliteten av prosessen. 

Overvåke og kontrollere: Dette punktet innebærer en klar atskillelse mellom overvåking og kontrollering på forskjellige autoritetsnivåer. En slik overvåkning av prosjektet på ulike autoritetsnivåer finner man også i prosjektsammenheng gjennom at den enkelte ansatte i prosjektet hele tiden underveis i prosjektgjennomføringen må overvåke situasjonen, og løpende ta små, reaktive beslutninger i samsvar med de overordnede "spillereglene". Prosjektlederen vil overvåke hvordan det totale prosjektet holder frem og vil underveis ta beslutninger om de videre trekkene på et høyere nivå, og når hele prosjektledelsen eller styret samles i ukes- eller månedsmøter vil overvåkningen og kontrolleringen foregå på et enda høyere nivå.