Hei Håndtere/behandle usikkerhet - Prosjekt Norge
PUS in english

3. Håndtere/behandle usikkerhet

Verktøy:

Formålet med håndtering/behandling av usikkerhet er å avgjøre om usikkerheten er akseptabel for interessentene, og hvis ikke initiere tiltak for å redusere usikkerheten til et akseptabelt nivå. Usikkerhetsbehandling omfatter det å velge, planlegge, overvåke og kontrollere de tiltak som er implementert for å håndtere usikkerhet. Når en alternativ behandling mot usikkerhet er foreslått bør interessentene avgjøre om usikkerheten er akseptabel. Hvis interessentene mener at tiltak må gjøres for at usikkerheten skal bli på et akseptabelt nivå, må tiltaket implementeres, støttet av nødvendige ressurser, overvåket og koordinert med andre prosjektaktiviteter.  

Trinnet omfatter ifølge PMI prosessen med å utvikle alternativer og bestemme hvilke aksjoner som vil øke mulighetene og redusere truslene mot prosjektets målsetninger, se Figur 1.

image002.gif

Figur1: Planlegge tiltak mot usikkerhet

Analysen danner underlaget for vurderingen av hvilke tiltak som blir satt inn. Inndata kommer dermed gjennom usikkerhetsanalysen. Flere strategier for tiltak mot usikkerhet er tilgjengelige. Den strategi som har den største sannsynlighet for å være effektiv bør velges for hver usikkerhet. Deretter børe en utvikle spesifikke aksjoner for iverksetting av strategien. Følgende strategier kan velges:

  1. Unngå. Å unngå usikkerhet ved å endre prosjektets plan for å eliminere usikkerheten eller tilstanden eller å beskytte prosjektets målsetninger mot virkningene fra disse. Selv om prosjektteamet aldri kan eliminere alle usikkerhetene, så kan noen spesifikke usikkerheter unngås.
  2. Overføring. Overføring av usikkerhet er å søke å legge konsekvensene av en usikkerhet på en tredjepart sammen med eierskapet av tiltaket mot usikkerheten. Overføring av usikkerheten gir kun den andre part ansvar for håndteringen av den, en eliminerer ikke usikkerheten. 
  3. Mildne (dempe). Ved å mildne søker en å redusere sannsynligheten og/eller konsekvensene av en ufordelaktig hendelse ned på et akseptabelt nivå. Ved å ta tiltak tidlig for å redusere sannsynligheten for at en usikkerhet oppstår eller redusere dens virkning på prosjektet, er mer effektivt enn å forsøke å reparere konsekvenser etter at hendelsen har inntrådt. Kostnader for mildning av usikkerhet må stå i forhold til hendelsens sannsynlighet for å inntreffe og dens konsekvenser.
  4. Aksept. Denne teknikken indikerer at prosjektteamet har besluttet å ikke nedre prosjektplanen for å håndtere en usikkerhet, eller er ikke i stand til å identifisere en annen passende tiltaksstrategi. Aktiv aksept kan innebære å utvikle en alternativ plan som skal gjennomføres dersom hendelsen oppstår. Passiv aksept krever ingen tiltak, og en overlater til prosjektteamet å ta seg av hendelsene når de oppstår.  

I den siste fasen av SHAMPU-prosessen kan man si seg ferdig med planleggingen, og man går nå over på styringsdelen, samtidig som man opprettholder en viss oppmerksomhet for planleggingen. Denne fasen dreier seg om å bygge på de tidligere fasene i prosessen for å støtte usikkerhetsstyringsprosessen. Fasen i SHAMPU-modellen inneholder fire spesifikke oppgaver: 

  • Styre planlagte handlinger
  • Utvikle handlingsplanene forover
  • Overvåke og kontrollere
  • Styre kriser og være forberedt på å takle katastrofer

Overvåke og kontrollere inngår i trinn 4. De andre beskrives nedenunder slik de er beskrevet av Chapman og Ward.  

Styre planlagte handlinger: Driftsplaner for den nærmeste handlingsperioden krever implementering i styringsfasen, og det er dette som er grunnlaget for utviklingen mot å nå prosjektets mål. Her skal planene overføres til handling, og driftsplaner for handlingsplanene fra forrige fase må utarbeides. Mange mener nøkkelen her er detaljer i planene, mens SHAMPU-prosessen bygger mer på innsikt i hva som kan skje i motsetning til hva man håper vil skje. Motivasjonen til deltakerne i prosjektet og en klar visjon om hva som virkelig er viktig, og hva som ikke er det, og denne motivasjonen vil være avgjørende for hvor suksessfull gjennomføringen blir. 

Utvikle handlingsplanene forover: Det er like viktig å forstå hva som ikke er viktig som hva som er viktig i prosjektet, og når man har forstått dette kan man utvikle handlingsplanene videre. Det er viktig å hele tiden se fremover og bestemme seg for neste trekk. Man må planlegge gjennomføringen så langt frem i tid som det lar seg gjøre, men det vil være umulig å planlegge alt som vil skje i detalj helt frem til avslutningen av prosjektet. Man må avvente og se hva som skjer, og derfor er detaljert planlegging av absolutt alle arbeidsoppgaver i fremtiden bortkastet, da prosjektet høyst sannsynlig vil ta en litt annen vending enn det man planlegger. Forventninger til hva som vil skje er derimot svært viktig, for at man er forberedt på hva som kan skje. Det som skiller en erfaren prosjektplanlegger fra en uerfaren, er evnen til å forutse hva som vil skje, uten å gjennomføre detaljerte analyser for alle mulige handlinger. 

Styre kriser og være forberedt på å takle katastrofer: Et svært viktig element under usikkerhetsstyringen er å unngå ubehagelige overraskelser som skaper kriser, og dermed behov for krisestyring. En krise kan defineres som en periode med akutt fare eller vanskeligheter, og generelt kan det sies at de beste løsningene på kriser er basert på innsikt, effektive informasjonssystemer, at man er forberedt, at man har mulighet til å reagere raskt og at man er besluttsom. Krisestyring kan sees på som alternativ styring av betydelige uspesifiserte og uforutsette hendelser. Det vil si at en effektiv strategi for krisestyring vil gjøre det effektivt å bruke mindre tid på alternativ planer for spesifiserte og forutsigbare hendelser. En katastrofe kan defineres som en krise som man ikke klarer å styre effektivt, og det noe ethvert prosjekt må være forberedt å reagere på. Slike krisesituasjoner kan skape vilje til å være kreativ og problemløsende, og kan være grunnlag for at muligheter i prosjektet utløses.  

Bedøm: redefinere, replanlegge eller ingen av delene? I dette punktet skal man bedømme om prosjektet kan fortsette som planlagt. Finner man ut at prosjektet ikke kan fortsette på dette tidspunktet, kan det være behov for å gå helt tilbake til defineringsfasen eller eventuelt foreta en loop tilbake til starten av styringsfasen. Eventuelt kan man foreta en skjønnsom vurdering av hvor i prosessen det er behov for omplanlegging, og gå direkte tilbake dit. 

Innen usikkerhetsstyring kommer en inn på begrepet styrbarhet. Styrbarhet uttrykker i hvilken grad en kan påvirke sannsynligheten for og/eller utfallet av usikre forhold. Statoil definerer styrbarhet som i hvilken grad tiltak kan bli satt inn for å styre utfallet av en usikkerhet. Lav styrbarhet hvis implementering av tiltak kun kan forbedre informasjonsbasisen, medium styrbarhet hvis tiltaket kan påvirke sannsynligheten eller konsekvensen av at hendelsen oppstår. Høy styrbarhet hvis tiltaket kan påvirke både sannsynligheten og konsekvensene.  

Prioriteringen av risikoene øker bevisstheten om hvilke tiltak som fungerer for dårlig og hvilke nye tiltak som eventuelt er nødvendige for å redusere risikoen til et akseptabelt nivå. Beslutninger om risiko kan generelt deles inn i følgende kategorier:

  • Å unngå
  • Å redusere
  • Å dele
  • Å akseptere

Hillson skiller mellom håndtering av muligheter og risiko, som vist i Figur 2, og viser gjennom dette at forskjellige strategier brukes mot muligheter enn mot risiki.

image004.jpg

Figur2: Strategier for håndtering av muligheter og risiki