Hei Evaluere prosessen for usikkerhetsstyring - Prosjekt Norge
PUS in english

5. Evaluere prosessen for usikkerhetsstyring

Formålet med evaluering av prosessen for usikkerhetsstyring er å gi tilbakemelding til interessentene når det gjelder kvaliteten på prosessen for usikkerhetsstyring, områder hvor prosedyrer, prosesser eller fremgangsmåter for usikkerhetsstyring bør forbedres og identifiseringen av muligheter for modifisering av organisasjonens prosedyrer, prosess eller fremgangsmåter for usikkerhetsstyring for å bedre redusere eller eliminere systematisk usikkerhet.  

Informasjon om de identifiserte usikkerheter, kilder og årsakene til dem, behandling mot dem, og suksessen i forhold til denne behandlingen må samles inn gjennom hele prosjektets livssyklus. Formålet med dette er å forbedre prosessen for usikkerhetsstyring og generere kunnskap og læring. Informasjonen samlet inn kan være nyttig for å forbedre organisasjonens prosedyrer, prosesser og politikk for usikkerhetsstyring. Prosessen bør underlegges en periodisk revisjon med tanke på vurdering av effektivitet av prosessen.

Suksessfaktorer for god usikkerhetsstyring

For at denne prosessen skal fungere godt i et prosjekt/en organisasjon er det en del ting som må være på plass, det finnes en del suksessfaktorer for implementering av god usikkerhetsstyring. Hillson nevner følgende som suksessfaktorer for god håndtering av usikkerhet i prosjekter:

  • Klare og aksepterte definisjoner.
  • En enkel og gjennomførbar prosess.
  • En egnet infrastruktur som støtter oppunder usikkerhetsstyringen.
  • Fokus på holdninger til usikkerhet.

Chapman and Ward vektlegger at usikkerhetsstyring må være en såkalt ad-in istedenfor en ad-on. Det vil si at usikkerhetsstyringsprosessen integreres i prosjektet og prosjektstyringen, og ikke fungerer som et tillegg. De fremhever samtidig at det er vesentlig at prosjektorganisasjonen har en god kultur på usikkerhetsvurderinger slik at prosessen kan gli naturlig inn i det daglige arbeidet, uten å fremstå som noe ubehagelig og ukjent. Ser en på den senere tids publisering av forskningsartikler knyttet til Uncertainty Management, har de hatt litt forskjellig fokus. Et område som det er fokusert på er hvordan kulturforskjeller påvirker hvordan usikkerheter oppfattes og analyseres. Camprieu et al. (2007) har gjennomført en studie der Kina og Canada er sammenlignet og resultater viser at det er forskjeller i hvordan usikkerheter vurderes. Forfatterne advarer derfor mot det de kaller "cultural blindness", dvs. at det sees bort i fra kulturelle forskjeller. Som forslag til videre forskning foreslår Camprieu et al. (2007) bl.a. å se nærmere på om det finnes en kopling mellom kulturelle variabler og risikokomponenter som påvirker den individuelles oppfattelse og vurdering av risikoen. Gode analyser er vel og bra, men en må også ta konsekvensene av analyseresultatene og foreta seg noe for å påvirke usikkerheten. Her er det viktig at det finnes en kultur i bedriften hvor det er lov å være usikker.  

Perminova et al. (2007) ser nærmere på fenomenet usikkerhet og hvordan integrere dette som en del av prosjektledelse. Forfatterne påpeker at selv om usikkerhetshåndtering har fått stor oppmerksomhet de siste årene fra både akademikere og praktikere, er det fortsatt er et stort potensial for utvikling innen området. Et eksempel som nevnes er at det ikke finnes en entydig definisjon av usikkerhet som det er enighet om. De trekker også frem at viktige elementer for å lykkes med usikkerhetshåndtering er reflekterende læring og fornuft som skaper fleksibilitet og raskhet i beslutningssituasjoner hvor tiltak må iverksettes. Samtidig understrekes det at standardiserte og trinnvise prosesser og prosedyrer utgjør en viktig basis for støtte en slik reflekterende prosess.  

Kommunikasjon er noe som fremheves i mange av de eksisterende prosessene for usikkerhetsstyring. En god risikostyring forutsetter god informasjon og kommunikasjon. Det er nødvendig på alle nivå for å identifisere, vurdere, håndtere og følge opp usikkerhet. Formålet med dokumentasjon av risikostyringsprosessen er å vise:

  • Hvordan risikostyringen er lagt opp og integrert i mål- og resultatstyringen
  • Hvilke vesentlige vurderinger som er foretatt, slik at det er mulig å konstatere at virksomheten har vurdert risikoer og tiltak og kontrollaktiviteter for å håndtere risikoen på alle vesentlige aktivitetsområder.
  • Hvordan ledere på forskjellige nivåer har deltatt i prosessen.

En god kommunikasjon rundt dette med usikkerhet forutsetter at en har gode måter å fremstille usikkerheten i prosjektet på. Gjerne enkle bilder som klart viser de viktige signalene i prosjektet. Kapittel 0 ser nærmere på kommunikasjon av usikkerhet.

Ledelsen bør utarbeide en tydelig strategi som bidrar til en klar forståelse av hensikten med risikostyringen. Strategien bør ta for seg følgende forhold:

  • Hensikten med risikostyringen som en del av mål- og resultatstyringen.
  • Ledelsens rolle i implementeringen og den løpende gjennomføringen.
  • Hvordan virksomheten skal utarbeide policy for risikostyringen og hovedpunkter for innholdet i en slik policy.
  • Implementeringsfaser og milepæler; hvor langt virksomheten skal komme år 1, og hvor lang tid det skal ta før risikostyringen er helt integrert med øvrig virksomhetsstyring og omfatter hele virksomheten.
  • Hvilket behov ledelsen ser for endringsledelse og kompetanseutvikling i forbindelse med implementeringen.
  • Hvilket behov det er for å arbeide med organisasjonskulturen knyttet til styring av risiko.
  • Hvordan en tilretteleggerfunksjon (dedikert ressurs) kan utnyttes som ledelsens forlengede arm i det praktiske arbeidet med å integrere risikostyringen i mål- og resultatstyringen.

Det bør utarbeides en oversikt over virksomhetens samlede aktiviteter og prosesser. Deretter bør det vurderes hvilke aktiviteter og prosesser som er viktigst å prioritere, og hvilke som kan tas på et senere tidspunkt. På bakgrunn av dette bør det utarbeides en implementeringsplan. Det er viktig at risikostyringen gjøres samtidig med andre planleggingsprosesser.

Formålet med en overordnet risikovurdering av virksomheten er å etablere en omforent beskrivelse av virksomhetens risikoer som virkemiddel for bedre prioriteringer, og dermed gi høyere måloppnåelse. Virksomheten må etablere en prosess som sikrer at alle viktige risikoer på dette nivået identifiseres og vurderes i forhold til den påvirkning de kan ha på virksomhetens måloppnåelse. Prosessen bør involvere ledere som påvirker valg av mål og strategi, og som har et overordnet ansvar for måloppnåelse.  I en prosess for strukturert risikostyring vil det være behov for at ledelsen/prosjekteier jevnlig diskuterer risiko.